As taxas de retorno de investimentos em ações sempre constituíram uma inquietação perene no universo dos investidores. Contudo, nos últimos anos, testemunhamos uma evolução profunda nas decisões estratégicas das corporações. Diversos fatores e circunstâncias estão instigando a alta administração a reavaliar não apenas o seu papel, mas também o papel de suas organizações, particularmente no que concerne à criação de valor.

Em geral, os altos executivos são remunerados com base em critérios que vão além da mera geração de riqueza para os acionistas. O resultado desse paradigma reside na disseminação inadvertida da destruição de valor. Tal situação não deriva necessariamente de intenções nocivas, mas sim porque os gestores buscam outros objetivos que, por vezes, entram em conflito com a maximização do valor, incluindo a conquista de participação de mercado, o crescimento do volume de vendas, a satisfação dos clientes e a atenção a outras partes interessadas, além dos inabaláveis objetivos estratégicos.

Importa destacar que tais objetivos não são indesejáveis. O cerne da questão reside na possibilidade de que, em meio à complexidade e à burocracia institucional, o requisito fundamental de garantir retornos competitivos sobre o capital — um pressuposto essencial para o sucesso duradouro em qualquer empreendimento — possa ser por vezes obscurecido.

Diante das profundas transformações observadas no mercado de capitais, emerge uma lição crucial para os líderes corporativos: o capital atingiu um grau de mobilidade sem precedentes na história da humanidade, deslocando-se constantemente em busca dos lugares onde seu valor é mais bem apreciado.

Neste novo paradigma, não basta que as empresas sejam competitivas nos mercados comerciais. Elas devem, igualmente, demonstrar competitividade nos mercados de capitais. Do contrário, enfrentarão o ônus de um custo mais elevado para financiar suas operações em comparação com seus concorrentes. Tal problemática pode ser mitigada mediante melhorias no desempenho operacional ou até mesmo pela reconfiguração do controle acionário. No pior dos cenários, as empresas podem se encontrar à beira da insolvência.

Todos os executivos sabem que, para prosperar e expandir, as organizações devem manter uma competitividade contundente em termos de custos operacionais, tais como despesas com mão de obra, matérias-primas e gastos administrativos. A novidade reside no fato de que a sobrevivência corporativa, na atual conjuntura, depende da manutenção de custos competitivos de capital, uma realidade que ainda não foi integralmente absorvida por muitos gestores.

A gestão orientada para a criação de valor demanda uma transformação profunda na abordagem à administração organizacional. Os líderes corporativos que não lograrem cumprir essa missão se verão em desvantagem competitiva, comprometendo, assim, a continuidade e a perpetuidade de seus empreendimentos.

Ismael Santos, especialista em reestruturação de empresas e sócio da Resultadus Reestruturação e Performance.

EVA e Gestão Baseada em Valor

Estamos em meio a um furacão de transformações, capaz de desestabilizar paradigmas considerados irrefutáveis e aniquilar negócios centenários. Na atualidade, um dos principais desafios dos gestores é prepararem-se para superar períodos críticos, com crises que acontecem em um ritmo acelerado e de forma simultânea.

A certeza das mudanças deve ser tema para qualquer um que dirija uma organização que pretenda sobreviver, crescer e perpetuar-se. Para isso, é fundamental desenvolver e implementar estratégias visando à transformação dos desafios em oportunidades, mesmo em momentos de adversidades.

“As más empresas são destruídas pela crise, as boas empresas sobrevivem a elas, as grandes empresas são melhoradas por elas.” Andrew Grove.

Com cenários cada vez mais imprevisíveis, o desafio de implementar uma cultura resiliente, que entenda o objetivo das diretrizes estratégicas e das ferramentas e estruturas de gestão e controle de riscos, deve estar presente na agenda de todos aqueles que dirigem uma organização.

É importante aos conselheiros, presidentes e gestores de todos os níveis deliberar sobre os seguintes pontos, entre outros:

• a imprevisibilidade de tudo;
• a diminuição do tempo para geração ou adaptação do conhecimento;
• a vulnerabilidade dos processos críticos de negócios;
• os momentos para as tomadas de decisão, correlacionadas a consequências, reflexos e impactos;
• o processo de retroalimentação de lições aprendidas.

Esses pontos, se considerados, geram valor e preparam a organização para os tempos de turbulência. No entanto, a maioria das equipes de gestão nunca enfrentou uma crise e, portanto, tem pouca ideia sobre a reação em cadeia de eventos e sobre suas consequências negativas. Dessa forma, a implementação, pela equipe de gestão, de ações como as abaixo arroladas pode ser determinante para evitar que uma crise torne-se uma espiral fora de controle:

• ter compreensão clara dos objetivos e da situação financeira da empresa;
• desenvolver e implementar um plano financeiro de longo prazo o mais breve possível;
• preparar-se para tomar decisões corporativas de alto impacto e implementar mudanças rapidamente, a fim de melhorar o desempenho financeiro do negócio;
• ter capacidade de adaptação às mudanças do mercado para manter as vantagens competitivas do negócio;
• garantir que a empresa tenha as pessoas certas no lugar certo;
• comunicar de forma clara a estratégia da empresa;
• assegurar que as diversas áreas conheçam e trabalhem a favor dessa estratégia.

Para o enfrentamento dos desafios atuais e futuros, correlacionar as ações acima a outras, voltadas à continuidade de negócios, é fundamental para que a organização possa perceber as oportunidades e preparar-se para ameaças e eventos capazes de afetar seus resultados e sua continuidade.

Para isso, é preciso empreender uma profunda análise acerca da realidade atual do negócio, a partir de uma visão realista e pragmática. Perguntas certas, como as descritas abaixo, trarão as informações necessárias para tornar a empresa mais competitiva e o lucro sustentável, criando-se, consequentemente, valor para todos os stakeholders:

• Qual a vantagem competitiva do negócio?
• O que torna a empresa diferente de seus concorrentes?
• Qual a percepção de valor do cliente em relação a seus produtos e serviços
• Como aumentar as vendas sem reduzir os preços?
• Como aumentar os lucros?
• Como liberar fluxo de caixa e aumentar a liquidez da empresa?
• Como garantir retorno aos investimentos?

A gestão deve ser capaz de responder a esses questionamentos, que são relevantes em relação ao negócio. Deve, também, buscar ajuda, caso não tenha todas as respostas, e não insistir ao concluir que o negócio é inviável. Há uma grande diferença entre resiliência e teimosia.

Descubra qual a vantagem competitiva do seu negócio e adote um modelo de gestão simples, objetivo e ágil, com decisões pautadas em dados. Cuide de perto do caixa, pois liquidez é fundamental em períodos de incertezas. Tenha uma gestão estratégica e rígida de margens e custos, não corte despesas apenas por cortar e equilibre curto prazo com oportunidades de médio prazo e robustez de longo prazo.

Em momentos de adversidade, é importante ter uma gestão experiente para saber o que fazer, firme para decidir no momento certo e extremamente capacitada para a execução, sem nunca esquecer que a direção é mais importante que a velocidade.

Ismael Santos – Founding and Partner at Resultadus

Por mais excelência que uma empresa tenha na condução de sua rotina organizacional, o ambiente atual de negócios exige respostas assertivas e rápidas para enfrentar os impactos da competição global e das inovações socioeconômicas, culturais e tecnológicas, que têm o potencial de afetar sua existência.

No que concerne à realidade brasileira, os graves problemas estruturais, jurídicos e fiscais impõem elevados custos às empresas, contribuindo de forma substancial para o cenário de turbulência empresarial. Além disso, encontram dificuldades na manutenção de vantagens competitivas sustentáveis, o que resulta em elevadas taxas de declínio organizacional.

Pesquisas mostram que, no Brasil, a taxa de empresas em recuperação cresce a cada ano, como revelam dados do Serasa Experian, segundo os quais, entre 2008 e 2021, houve 13.866 pedidos de recuperação judicial no Brasil, o que perfaz a média de 990 por ano, sendo que nos últimos cinco anos, entre 2017 e 2021, a média anual subiu para 1.257. Ainda, houve 6.506 falências requeridas, e o número de empresas inadimplentes saltou de 4.7 milhões, em janeiro de 2017, para 6.3 milhões, em setembro de 2022.

É possível perceber, ainda, que há uma relação diretamente proporcional entre a variação do PIB (Produto Interno Bruto), que mensura a atividade econômica do país, e as crises empresariais. No gráfico abaixo é possível perceber que quando há uma variação negativa no PIB ocorre o aumento do número de recuperações judiciais requeridas.

As organizações apresentam enormes dificuldades em perceber as mudanças ambientais que interferem na sua rotina, tornando-se incapazes de identificar os sintomas do declínio antes de a crise financeira instalar-se. Na maioria dos casos, o reconhecimento e a aceitação da crise ocorrem tardiamente, quando o nível de desempenho é tão baixo que a sobrevivência da empresa é ameaçada, caso não sejam aplicadas medidas corretivas.

Como muitas crises, a pandemia revelou vulnerabilidades ocultas nas organizações e fragilidades em suas capacidades de resposta. Os executivos tiveram que responder rapidamente a uma variedade de desafios emergentes nas operações, incluindo descontinuidades da força de trabalho e problemas na cadeia de suprimentos envolvendo escassez crítica e barreiras logísticas.

Os aprendizados dos últimos tempos demonstram que o nível de preparo das organizações influencia diretamente na sua capacidade de resposta e sobrevivência. As organizações resilientes desenvolvem modelos de negócios que podem se adaptar a mudanças significativas na demanda do cliente, no cenário competitivo, nas mudanças tecnológicas e no terreno regulatório.

Em um cenário de instabilidade econômica mundial, é fundamental que as organizações estejam preparadas para os possíveis cenários de crise, para que ajam com rigor já nos primeiros sintomas de declínio, evitando a necessidade de processos mais críticos e complexos para recuperação do negócio.

A Resultadus tem apoiado diversas organizações a se preparar e gerenciar momentos complexos que podem afetar a continuidade dos seus negócios. Nossa metodologia vem sendo utilizada com sucesso em diversos segmentos, com soluções desenhadas a partir das especificidades e objetivos de cada negócio, garantindo uma recuperação mais rápida e efetiva.

Quer uma empresa esteja em crise, quer ela esteja simplesmente enfrentando um desafio operacional, a nossa equipe é experiente em ajudar empresas a desenvolver e implementar estratégias financeiras e operacionais, a fim de promover uma rápida melhoria nos seus resultados e consolidar sua capacidade de perenização.

Ismael Santos – Especialista em Reestruturação de Empresas e Sócio da Resultadus Reestruturação e Performance.

Fontes: Serasa Experian e Banco Central

Nunca se destacou tanto a presença da incerteza nas diversas decisões financeiras como no momento atual. A grande lição das crises e desastres financeiros ocorridos nos últimos tempos é de que RISCO existe. E ele deve ser calculado, mas principalmente deve ser administrado.

Há risco quando são conhecidos os estados futuros que possam ocorrer e suas respectivas probabilidades de ocorrência. A incerteza sempre esteve presente, em maior ou menor grau. No entanto, existe uma grande diferença entre tomar decisões num ambiente de risco, ignorando essas incertezas, ou de se procurar assumir riscos calculados.

A análise de risco é o processo através do qual as várias exposições, nos mais diferentes tipos de riscos, são diagnosticadas, calculadas e analisadas, gerando ações e controles para apoiar as decisões estratégicas e financeiras nas condições de riscos expostas.

Segundo dados da Serasa, desde o início da pandemia, nunca tantas empresas faliram como nos primeiros oito meses deste ano. E esse dado tende a piorar no curto e médio prazo.

Uma pesquisa realizada pela KPMG aponta que 91% de CEOs de grandes empresas dos EUA preveem recessão no próximo ano.

Infelizmente, a grande maioria das organizações não possui qualquer ação que promova uma visão abrangente sobre os riscos e as decisões que envolvem os possíveis cenários de curto, médio e longo prazo.

Muitas poderiam evitar o ineficiente e custoso processo de recuperação judicial e até mesmo a falência. Outras tantas poderiam melhorar de forma significativa os seus resultados.

Sua organização tem gerido os riscos externos, estratégicos, operacionais e financeiros do negócio?

Ismael Santos – Especialista em Reestruturação de Empresas e Sócio da Resultadus Reestruturação e Performance.

As crises empresariais serão cada vez mais frequentes, motivadas pelas rápidas e constantes mudanças macroeconômicas, capazes de causar grandes impactos nas organizações.

É importante que as empresas estejam atentas aos riscos e conscientes deles, assim como estejam preparadas para os possíveis cenários de crise, para que ajam com rigor já nos primeiros sintomas de declínio, evitando a necessidade de processos mais críticos e complexos para recuperação do negócio. Porém, quando for necessário, é preciso considerar que recuperação judicial não é o mesmo que recuperação empresarial, apesar de, muitas vezes, os termos serem utilizados como sinônimos.

Os dados demostram que grande parte dos processos de recuperação judicial não têm sido bem-sucedidos, resultando na falência ou em uma agonizante luta pela sobrevivência, sem que as organizações consigam, sequer, gerar caixa suficiente para suas necessidades operacionais e de investimento, quanto mais para pagamento da dívida. Ao considerar-se a principal função de um negócio, que é gerar retorno dos capitais investidos, certamente os casos de sucesso são ainda mais raros.

É preciso compreender que a recuperação judicial não é o remédio para superar uma crise, mas um importante instrumento para que um negócio possa reorganizar-se a partir da reestruturação de suas dívidas, desde que acompanhado de uma reestruturação ampla e efetiva. Portanto, há que se fazer aqui uma importante distinção entre o que é, de fato, um processo de reestruturação empresarial e o que é um processo de recuperação judicial. O primeiro pode ocorrer sem o segundo, o contrário não, apesar de tentativas.

Na prática, essa distinção não acontece, e o resultado são recuperações judiciais cujos planos não têm um racional estratégico, financeiro e operacional que forneça uma razoável expectativa de recuperação do negócio e que se alinhe à nova estrutura da dívida, algo que deveria ser fortemente questionado por todos os agentes envolvidos, a começar pela própria empresa.

Uma recuperação judicial bem-sucedida passa, em primeiro lugar, pela disposição de olhar para dentro da própria empresa e corrigir os erros do passado. Feita essa reflexão, deve-se buscar alternativas que ofereçam o mínimo de segurança de que é possível recuperar os resultados do negócio.

É fundamental que se faça uma reflexão profunda sobre a forma como esse importante instrumento tem sido aplicado; caso contrário, continuará sendo ineficiente.

Ismael Santos – Especialista em Reestruturação de Empresas e Sócio da Resultadus Reestruturação e Performance.

O ciclo de vida das empresas tem, normalmente, cinco diferentes estágios: inicial, crescimento, maturidade, declínio e recuperação. Paradoxalmente, é na fase de maturidade que a crise começa a se instalar, acentuando-se na fase posterior, a do declínio.

A fase de declínio começa com a crise estratégica, que na maioria quase absoluta das vezes nasce discretamente, cresce em silêncio, emitindo um ou outro sinal de existência, e se expõe com toda força quando os problemas já dominaram a estrutura da organização e contaminaram os resultados financeiros, gerando a crise de resultados, que por sua vez, irá rapidamente desencadear em uma crise de liquidez, podendo levar a falência ou uma intervenção judicial para tentar salvar o negócio.

Entre 2015 e 2019 houve 7.365 pedidos de recuperação judicial no Brasil, uma média de 1.473 pedidos por ano, ou 123 pedidos por mês. Podemos assumir que algo acima de 200 empresas se deparam com uma situação de crise financeira aguda por mês, sendo que mais da metade destas acabam escolhendo, ou se vendo forçadas a seguir, o caminho da recuperação judicial, correndo um sério risco de falência, uma vez que as estatísticas indicam que apenas 5% das empresas que entram em recuperação judicial no Brasil conseguem, de fato se recuperar.

Em minha experiência atuando em processos de turnaround e reestruturação de empresas, em diferentes estágios de declínio, percebi que as pessoas são um fator comum na crise estratégica de todas as organizações.

Por melhor que seja a estratégia, com pessoas despreparadas, vai dar errado e a performance será baixa. Do contrário, quando a estratégia é errada, mas a organização conta com pessoas preparadas as chances de sucesso crescem, pois elas irão corrigir os rumos da organização.

Um dos fatore que levam as organizações, em seu estágio de maturidade, a terem sua estratégia conduzida por pessoas despreparadas pode ser explicado por Laurence J. Peter em sua obra The Peter Principle, publicada originalmente no ano de 1969. O Princípio da Incompetência de Peter diz que por mais que uma pessoa tenha merecimento a uma promoção, muitas vezes o gestor deve analisar se deve realmente fazê-la, avaliando se o profissional tem capacidade para assumir um cargo de maior importância e gerar os resultados que a organização espera dele. Em sua obra – a qual recomendo a leitura – Peter relaciona sessenta e seis maneiras de combater a promoção de alguém incompetente.

“Num sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência.”

Nesse estágio presenciamos o nascimento do corporativismo ou da amigocracia, e como consequência a deterioração organizacional, onde pessoas fracas atraem e se cercam de pessoas mais fracas por medo de cair, dando início a construção de uma cultura e de uma empresa fraca, com performance ruim. Chamamos esse fenômeno de “Síndrome da Branca de Neve” onde gestores se cercam de pessoas sem estatura suficiente para manter ou recuperar o vigor de uma empresa, colocando em risco o futuro do negócio.

Ao ter pessoas incompetentes no topo da organização outro movimento é desencadeado, as pessoas competentes começam a sair, ocorrendo a deterioração do sistema pela expulsão de talentos. Esse é um grande sinal de problemas de liderança. Quanto mais pessoas fracas na organização menor será a produtividade e quanto menor a produtividade mais pessoas são necessárias para trabalhar. Começa então uma espécie de propagação da incompetência, que por sua vez gera o inchaço organizacional e seus impactos negativos são rápidos, intensos e fatais para os resultados.

Nesse estágio as pessoas começam a se preocupar mais em como se manter no topo – se cercando de aliados políticos e garantindo que todos andem juntos – do que com os resultados da organização. Quando surge alguém disposto a mudar essa estrutura, esses grupos buscam rapidamente uma maneira de expulsá-lo, pois ele representa um risco para o sistema amigocrático, que levará a empresa a ruína. A maioria das empresas passam ou já passaram por esse processo e as pessoas que deveriam tomar ações para evitar esses problemas, como acionistas, conselhos de administração e executivos chave, não o fazem.

Maquiavel, em O príncipe, discorre sobre as dificuldades de mudar: “Nada é mais difícil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições.”

No livro Administração de Alto Impacto os autores lembram que mudar é difícil. Os subordinados apresentam resistência, as novas maneiras de fazer as coisas trazem riscos e, é exatamente no momento de combater a resistência que a maioria dos gestores fracassam. Esse é o começo da crise estratégica.

A busca incessante por resultados é o que move uma organização. Com a estratégia e pessoas certas, disciplina na execução e com o devido senso de urgência, empresas podem sair de uma situação de crise muito mais rápido do que se imagina. Mas para isso é preciso ter coragem para tomar decisões duras e impopulares com base na razão e não na emoção.

Jeck Welch, CEO da General Electric, consultor e autor de vários livros, disse certa vez que todas as empresas do mundo terão de se reestruturar, por isso os gestores devem estar sempre prontos a repensar a empresa, mesmo quando está dando tudo certo.

Ismael Santos, sócio da Resultados Reestruturação e Performance.

Os impactos do novo coronavírus já estão sendo sentidos pelas empresas brasileiras. Um dos principais reflexos é a queda no faturamento, e diante deste e, de outros possíveis impactos econômicos as empresas devem rever seus planejamentos e se adaptar o quanto antes. Manter a calma, mas agir com o devido senso de urgência é fundamental em momentos de crise como o que estamos vivendo.

É momento de ter total atenção as medidas de prevenção, mas não podemos esquecer as nossas empresas, sobretudo os pequenos e médios negócios que são responsáveis por tantos empregos em nosso país. Essas empresas vem sobrevivendo ao longo dos últimos anos e agora estão encarando uma tripla crise, a econômica, financeira e a crise ocasionada pela pandemia do coronavirus.

Falamos muito sobre gestão aqui na Resultadus, mas nunca vimos tanto na prática o que significa “um mês ruim” para os negócios. O grande ponto é não só reestruturar o pilar financeiro das empresas, mas reestruturá-las integralmente para se manterem realmente ativas no mercado.

Nossa equipe elaborou um roteiro de ações que podem ajudar as empresas a enfrentar a crise e preservar a sua saúde financeira diante destes acontecimentos.

DIAGNÓSTICO INICIAL

Primeiramente um diagnóstico inicial é fundamental para identificar claramente os problemas a serem enfrentados. De forma prática, esse diagnóstico não precisa ser longo e nem exaustivo, mas precisa responder a perguntas, como:

– A empresa tem recursos suficientes para sobreviver? Por quanto tempo?

– Quais as perspectivas de estabilização de uma eventual crise de liquidez?

– Quais as perspectivas dos credores (bancos e fornecedores) apoiarem o processo de estabilização?

Respondidas essas questões, algumas medidas podem ser adotadas, tais como:

1. Projetar as vendas: Por mais imprevisível que seja o cenário, é importante que se faça um exercício diário de projeção de demanda e simulação do impacto de uma queda significativa nas vendas no fluxo de caixa do negócio.

2. Rever a demanda e adequar o planejamento de compras: Diante das incertezas é fundamental rever a demanda, adequar os pedidos de compras e os níveis de estoque. Manter um bom giro do estoque neste momento pode ser decisivo para a continuidade do negócio. Estoque de produtos perecíveis devem ter uma atenção maior para evitar prejuízos. A venda de estoques obsoletos, a devolução de estoques excedentes e o cancelamento de pedidos ainda não entregues também devem ser avaliados.

3. Organizar o fluxo de caixa: Em uma situação de crise de liquidez é necessário estabelecer a posição atual de caixa e preparar as projeções o mais rápido possível. Nunca foi tão importante fazer a separação entre as despesas fixas e variáveis. Nas despesas fixas entram gastos como aluguel, folha de pagamento e manutenções. Já nas despesas variáveis entram gastos com insumos, que variam de acordo com as próprias vendas. Com a projeção de queda nas vendas os gastos variáveis devem cair proporcionalmente. Já os gastos fixos permanecem na mesma proporção, independente das vendas e devem receber uma atenção especial.

4. Mapear os gastos que podem ser cortados: Este é o momento cancelar ou reduzir as despesas não críticas, como, por exemplo, gastos com manutenções não essenciais. Para um prestador de serviço pode ser mais interessante baixar o valor do que perder o cliente. O mesmo raciocínio serve para o aluguel. Pensar no conceito da essencialidade pode ajudar no corte de gastos, mas o importante é adequar – mesmo que de forma momentânea – a estrutura do negócio à sua capacidade de geração de receita, caso contrário a empresa estará gerando passivos que podem ser de difícil saneamento no futuro.

5. Foco em vendas com contribuição positiva: Uma boa parte das empresas possui em seu portfólio produtos com margens baixas e/ou até mesmo negativas. É o momento de reavaliar esses itens. O foco precisa estar concentrado em vendas com contribuição positiva para o fluxo de caixa.

6. Renegociar os compromissos antes de se tornarem inadimplentes: A recomendação aqui é não esperar as dívidas vencerem para procurar ajuda. Se após as análises e, ações anteriores, o empreendedor constatar que não terá fluxo suficiente para pagar todas as contas, a recomendação é dialogar com antecedência com fornecedores/credores e buscar um acordo para que a empresa mantenha em dia o cronograma de pagamento. Não é hora de animosidades, é fundamental manter a calma e um bom relacionamento com todos, além é claro da manutenção do fornecimento.

7. Potencializar os canais de venda on-line: Os canais digitais vem tendo uma representatividade cada vez maior no faturamento das empresas. Se o seu negócio ainda não está inserido neste contexto é hora de iniciar. Se já atua nos canais online, é hora de reforçar. Lembrando que existem diversas opções gratuitas e com baixos investimentos como: sites, redes sociais, aplicativos de mensagens, etc.

8. Rever os planos de expansão: É o momento para focar em ações de curto prazo. Ainda não sabemos os rumos da economia no pós crise e os novos padrões de consumo que poderão surgir. O fato é que poderemos ter transformações importantes, e esse momento é de postergar os investimentos.

9. Antecipar recebíveis: A antecipação dos recebíveis pode ser uma boa alternativa para que o empreendedor possa manter as contas em dia. Mas cuidado ao antecipar sem antes fazer uma profunda avaliação das recomendações anteriores. Oferecer descontos adicionais para incentivar a liquidação antecipada de faturas por parte dos clientes também pode ser uma boa alternativa.

10. Cuidado ao tomar empréstimos: Neste momento as linhas de crédito podem ajudar, desde que todas as demais recomendações tenham sido avaliadas e se as projeções de fluxo de caixa indicarem a capacidade de pagamento. Opções como cheque especial devem ser evitadas, salvo nos casos em que exista a real capacidade de pagamento no curto prazo. Para cobrir gastos por períodos maiores o ideal é buscar opções com taxas menores, carência maior e com a menor garantia possível.

11. Gestão de pessoas: Se for possível antecipe as férias de alguns colaboradores ou conceda férias coletivas para parte da equipe. Outra opção para empresas que possuem essa previsão é a utilização do banco de horas. O período sem trabalhar poderá ser compensado quando a empresa retornar as atividades. Adotar o home office entre a equipe, além de colaborar para as medidas de prevenção, também pode ajudar a diminuir alguns gastos fixos. A redução das atividades pode ser uma boa oportunidade para – mesmo que online – aproximar-se dos colaboradores, debater ideias e desenvolver estratégias e ações para o pós crise.

12. Não ser oportunista: Momentos como este exigem muita transparência e bom senso. Todos estão sofrendo os mesmos impactos e o mercado percebe rapidamente as atitudes negativas. O processo de comunicação em um momento de crise é fundamental para trazer mais segurança a todos envolvidos.

13. Avaliar alternativas de saída: Se após avaliar as recomendações anteriores o empreendedor entender que o futuro do negócio está comprometido, possíveis opções de saída, fusões ou alianças estratégicas deverão ser consideradas, inclusive a venda de partes do negócio, de unidades ou uma liquidação ordenada. É um momento em que o empreendedor precisa deixar a emoção de lado.

14. Acompanhar com atenção as medidas anunciadas pelo governo: No dia 16 de março o governo anunciou um pacote de medidas de apoio as empresas. Entre elas está o diferimento no recolhimento de impostos do Simples Nacional e a possibilidade de adiar o pagamento do FGTS nos próximos três meses. Acreditamos que outras medidas de apoio as empresas deverão ser anunciadas em breve.

15. Manter-se próximo das entidades de classe: É momento de união. As Federações e Sindicatos exercem um papel fundamental nestes momentos. Procure estar próximo dos representantes do seu setor para entender as medidas que estão sendo propostas, debater e propor ideias.

16. Fique atento as oportunidades: Crises empresariais são grandes oportunidades de mudança. Grandes organizações e muitos dos produtos que se transformaram no material que compõe a sociedade, nasceram de pequenos negócios ou de crises históricas em grandes organizações. A capacidade de iniciar a mudança de rumo enquanto há tempo é fundamental para qualquer negócio.

17. Reunir a equipe: O seu time precisa saber claramente o que está acontecendo. Buscar junto com a equipe identificar as dificuldades e deixar claro que algumas medidas serão tomadas, que num primeiro momento poderão impactar temporariamente a todos, mas a médio e longo prazo todos serão beneficiados com manutenção dos empregos, salários e benefícios.

A prioridade neste momento não é o lucro, mas sim a preservação do caixa. A grande maioria das empresas morrem por falta de caixa, não por falta de resultados.

É muito importante que o empreendedor reconheça que a empresa poderá passar por uma crise, e que será necessário rever certas atitudes para superar o momento difícil. Se preparar para o pior embora pareça visão de um empreendedor pessimista, tem na verdade a visão de um gestor inteligente.

Ismael Santos – Sócio na Resultadus Reestruturação e Performance.

Não são as grandes empresas que superam as menores. São as empresas mais rápidas que superam as mais lentas.

As mais rápidas:

1. São capazes de perceber erros e aplicar correções com velocidade, gerando processos mais consistentes e menos sujeitos a falhas;

2. Removem o peso que desperdício traz, tornando-se mais eficientes e com custos menores;

3. Melhoram suas atividades continuamente com seus colaboradores, produzindo mais em menos tempo, reduzindo custos e estabelecendo um ambiente em que as pessoas se desenvolvem, através do desenvolvimento de processos.

Empresas rápidas não são aquelas que estressam seus colaboradores para que trabalhem “na correria”. São as que reduzem os desperdícios que tornam os processos mais lentos.

É preciso direcionar a energia da equipe para projetos relevantes, estimular a continuidade das atividades, reconhecer as vitórias conquistadas e padronizar as melhores práticas.

É imprescindível que em determinado momento se faça um projeto sério de “otimização” e regularização de cada atividade. Quando isto não é levado a sério, corre-se o risco de desenvolver uma “bolha de ineficiência” que torna o negócio economicamente pior e sujeito a falhas.

Simplicidade, agilidade e foco nos resultados!

Frase Proibida

“Não há como melhorar este processo”.

Pensamento

“Toda a atividade deve ser questionada se não há um jeito melhor de executá-la”.

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/os-8-desperd%C3%ADcios-lean-office-aplica%C3%A7%C3%A3o-da-filosofia-em-scaramello/?articleId=6605613815612620800

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) e do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), mais de 90% das empresas constituídas no país são familiares. Apesar de serem consideras um dos principais pilares da economia – representando cerca de 65% do PIB e 75% da força de trabalho, pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares abertas e ativas, apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão e cinco chegam à terceira geração.

Seja em pequenas, médias ou grandes empresas, atuantes no comércio, na indústria ou na prestação de serviços, os principais desafios enfrentados no momento da transição de uma geração a outra são a falta de capacitação dos herdeiros na linha sucessória, a centralização das decisões por parte do fundador, a inexistência de diretrizes claras para objetivos a curto, médio e longo prazo, ou mesmo brigas entre os herdeiros pelo poder.

O maior legado que um empreendedor pode deixar é planejar uma sucessão bem estruturada e completa. Ao passar o bastão para um filho, uma filha, um parente ou mesmo um executivo, é preciso entregar o poder na totalidade, desde, é claro, que ele esteja pronto para assumir a gestão.

A sucessão é inevitável. Pode demorar mais ou menos tempo, mas o momento decisivo de fazê-la chegará. Por isso é importante não perder o time ideal de encontrar e preparar a pessoa certa, e de sustentar e dar tempo para que tudo aquilo que foi implantado possa maturar e se tornar um modelo de sucesso.

Um dos grandes empresários do Brasil e com uma história de sucessão de sucesso, Mario Gazin me disse, certa vez: “Eu parei com 64 anos, mas avaliando os resultados, confesso que eu deveria ter parado uns três anos antes. A empresa cresceu muitos depois que eu sai”.

A sucessão em empresas familiares é um processo de construção realizado a partir de cada realidade da família empresaria. O processo precisa atender as variadas demandas existentes nas relações da família, que envolve questões emocionais, entendimento do negócio e da gestão da empresa.

Chave para mudança na empresa familiar

Para mudar a perspectiva em relação à sucessão nos negócios com administração familiar, é preciso, inicialmente, buscar a profissionalização, já que a ausência dela pode provocar, consequentemente, a falta de organização e a derrocada de uma empresa.

Vale, portanto, criar um conselho de família, que terá o dever de discutir as propriedades familiares, um conselho de administração, no qual membros da família participem, assim como outras pessoas importantes para a gestão do negócio, além de um modelo de gestão, que inclui planejamento estratégico com metas, indicadores e sistema de avaliação.

Nesse processo, também é preciso que os familiares tenham clareza de que o dono da empesa nem sempre é o melhor presidente e de que, muitas vezes, a pessoa certa para tomar as decisões da empresa é alguém que não pertence diretamente ao núcleo familiar. No entanto, na hora de escolher um sucessor, muitos pais veem os filhos como sucessores naturais, mas a realidade é que eles podem não ter o perfil ideal para ser presidente, mas poderá chegar até o ponto máximo que seu estilo e suas aptidões o permitirem dentro da empresa ou optar por ser herdeiro.

O sucessor, por sua vez, sendo da família ou um profissional do mercado não pode ter o mesmo sonho do fundador. Tem que fazer sua gestão e zelar pela continuidade da empresa, e administrar a família. Não há confronto, mas encontro de ideias e troca de conhecimentos. Conflitos são parte do processo, mas é preciso saber administra-los e superá-los.

Um processo de sucessão nunca é fácil. O grande problema é que ninguém quer perder o poder. Entretanto, é fundamental que as empresas se preparem para esse desafio, avaliando o contexto familiar, separando a empresa da família, definindo competências para os cargos executivos e implementando as políticas de governança que irão nortear a empresa e otimizar o seu valor econômico de longo prazo, fazendo com que a empresa e a família permaneçam ricas.

Resultadus Reestruturação e Performance

Reestruturação é um processo de transformação no qual uma empresa com resultados operacionais deficitários constantes, em estado de crise financeira, reverte a situação e volta ao lucro.

É preciso ressaltar que não é qualquer empresa que está pronta para um processo de reestruturação. É fundamental que o gestor reconheça o momento de dificuldade e esteja realmente aberto a mudar os rumos do seu negócio, superando uma das etapas cruciais para a solução de uma crise: a negação.

Esse processo se manifesta na forma de “mitos”, que não passam de justificativas (falsas ou parcialmente reais) para as situações difíceis que enfrentam as empresas.

Primeiro mito – Buscar as causas fora da empresa.

Não admitir que as coisas saíram dos eixos e que os problemas se acentuaram sem que fossem enfrentados. Sempre há uma boa explicação: o controle de preços, a concorrência desleal, a política econômica do governo, a chuva que caiu (ou deixou de cair) etc. É comum que as empresas se apeguem a uma esperança, um milagre que não sabem de onde virá, mas que resolverá tudo. Fatores externos podem afetar gravemente um negócio, mas é nos fatores internos que encontramos grande parte das causas das crises nas empresas.

Segundo mito – Acreditar que o problema é exclusivamente financeiro.

Acreditar que um novo recurso irá resolver o problema. Finança ruim é sintoma, e não causa. Um novo recurso não vai solucionar o problema, porque sua origem não foi atacada, só o efeito. Além disso, esse é o primeiro dinheiro a ir embora, pois não há outro. Uma nova injeção de capital ou um novo empréstimo só valem a pena quando a companhia já iniciou o processo de reestruturação, quando as causas já estão sendo tratadas.

Terceiro mito – Aumentar a produção ou as vendas.

O crescimento, nesse cenário, pode piorar a situação, pois muitas vezes o capital de giro já foi consumido com prejuízos sucessivos. O aumento de produção requer contratação de mais gente, compra de matéria-prima, entre outras despesas que aumentam a necessidade de capital de giro.

Quarto mito – Fuga.

O empresário mergulha no dia a dia e deixa de lado os grandes problemas de longo prazo. Preocupa-se com a temperatura do cafezinho e demora a traçar um plano para renegociação da dívida ou ajuste do quadro de pessoal. No final do dia, sente um alívio enorme, pois trabalhou muito. Só que não resolveu nenhum dos problemas.

Quinto mito: Minha empresa é diferente.

É claro que cada empresa tem sua própria história e sua cultura, além das características do setor e da região geográfica onde atua, entre outras variáveis. As raízes dos problemas, no entanto, são as mesmas: erros de gestão e demora em tomar decisões difíceis e incômodas, como fechamento de fábricas, redução nos investimentos, enxugamento das linhas de produtos ou resolução das pendências entre sócios.

Vencidos esses “mitos”, o empresário estará preparado para colocar a empresa nos trilhos.

Toda empresa passa por dificuldades, a grande diferença está na velocidade com que identificam e iniciam o processo de mudança. São nos momentos de crise que muitas empresas costumam se destacar.

A Resultadus tem conduzido projetos de reestruturação em empresas de diversos setores e porte, que resultam na melhoria de processos de gestão, tornando-as financeiramente e economicamente viáveis.

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